“Equipo de Alto Desempeño en Ciclismo, una analogía para aplicar en la Gerencia de Proyectos: No caemos, no desmayamos, como equipo siempre nuestra meta logramos”

Ing. Eduardo Gómez Herrera

Para quienes hemos practicado el ciclismo, sabemos que es apasionante, pero a la vez es un deporte muy duro.

La filosofía del ciclista es vencerse a sí mismo primero, segundo apoyar al grupo de compañeros y tercero luchar por el equipo hasta lo último. La lucha tiene que ser total, a su mente llegan toda clase de imágenes, las cuales tiene que conseguir descifrar debido aun con el cansancio y agotamiento que soporta la carrera, pero algo debe hacerte continuar, luchar por los objetivos del grupo de compañeros y el equipo.

Tomando en cuenta esto, nos avocamos a realizar una analogia entre la formación de un Equipo de Alto Desempeño de cliclismo y un Equipo de Alto Desempeño de un Proyecto, para encontrar guías que como Gerentes de Proyecto podamos aplicar. Imaginemos que somos el entrenador del equipo de ciclismo de cara a la participación en la tradicional Vuelta Ciclística a Costa Rica. 

  En el ciclismo, hemos observado como ha dejado una historia individual para segundo plano y ha emprendido una filosofía de trabajo colectivo y de equipo de alto desempeño, requiere del esfuerzo de la totalidad de los que componen el equipo. Las acciones de todos, con un espíritu cooperativo y armonizado, adquieren el desarrollo del sentido de pertenencia al equipo en función de tres momentos fundamentales de la carrera: (ataque), (defensa) y el cambio de una a otra posición (transición). De esta manera, el entrenador debe aplicar una serie de principios para conformar el Equipo de Alto Desempeño:

1. Define un objetivo. Necesitas fijar una meta, los pasos necesarios para llegar a ella y comunicar todo claramente y sin descuidar detalles. Recuerda que las metas deben ser específicas, medibles, realizables, realistas y con un plazo definido.

2. Busca a los integrantes correctos. El objetivo de trabajar en equipo es integrar personas con diferentes niveles de habilidad y experiencia para alcanzar una meta específica. Por eso, es clave que analices con detención qué habilidades y características personales debe tener cada integrante. No necesariamente necesitas a los mejores, sino a los correctos.

3. Crea una estructura de trabajo. Tu misión es liderar y, para hacerlo, necesitas apoyarte en una estructura que facilite la comunicación entre los miembros durante la carrera y el seguimiento de los compromisos adquiridos internamente.

4. Comunica con claridad. Tu equipo necesita saber hacia dónde va. Puede que tú lo tengas claro, pero preocúpate que todos también lo entiendan.

5. Forma líderes. Un buen equipo debe trascender y, para que esto pase, lo mejor que puedes hacer es formar líderes al interior del equipo. Eso es bueno para todos. Las 8 habilidades de un gran líder son: 1) Encontrar la estrategia que permita alcanzar la meta. 2) Detectar qué pasa fuera del equipo. 3) Recurrir al corredor correcto con las conductas correctas. 4) Aprender a juzgar a la gente. 5) Fomentar la coherencia. 6) Establecer metas correctas 7) Definir prioridades con precisión. 8) Anticipar las presiones sin afectar al grupo.

6. Delega y da poder de decisión. La mejor forma de controlar la evolución de un equipo es organizar reuniones (entrenamientos) periódicas (diarias, semanales, quincenales o mensuales) y facilitar que todos puedan compartir ideas. Debes entrenarlos para la acción.

7. Reconoce logros personales y grupales. Recompensa y celebra públicamente los éxitos individuales y colectivos. Recuerda que reconocer no es lo mismo que adular.

8. Fomenta la flexibilidad. Es en este punto donde sabrás si elegiste a los corredores correctos. Es frecuente que los objetivos planteados en el inicio cambien o se redefinan. Cuando esto pase, necesitas equipos flexibles formados por personas flexibles.

9. Entrega los recursos necesarios. Un buen equipo sabe exigir y un buen líder debe aprender a conceder. Recuerda que debes proveer todos los recursos necesarios, aunque no estés de acuerdo en todas las peticiones. Evalúa con tranquilidad y transfórmate en un facilitador.

         Como se aprecia un Equipo de Alto Desempeño tiene un liderazgo distributivo, en el cual el rol de líder es compartido por cada miembro para fortalecer la interdependencia y la toma de decisiones; se enfatiza tanto la responsabilidad individual en el logro de las actividades asignadas, como la responsabilidad mutua de cada miembro; tienen normalmente propósitos específicos, diseñados y trabajados por ellos mismos, que guían sus acciones; existe la figura sinérgica de productos colectivos del trabajo.

      Como vemos, hay una analogía a la hora de formar un equipo de alto desempeño para ciclismo, como para un proyecto. Tratemos de aplicar esos principios y lograremos potencializar el rendimiento y energía de nuestro equipo de trabajo: No caemos, no desmayamos, como equipo siempre nuestra meta logramos”

Bibliografía

LLEDO, Pablo. (Ed.). (2009) Director Profesional de Proyectos: como aprobar el PMP sin morir en el intento. (2a ed) Victoria, BC, Canadá: el autor 2009.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (2008). Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (Guía del PMBOK) (4to ed) Pennsylvania, USA: PMI, 2008

Gestión de Comunicación en la Administración de Proyectos: “Soy Gerente de Proyectos…debo ser un Político?”

Ing. Eduardo Gómez Herrera

Cuando se aborda el tema de la comunicación en la Administración de Proyectos, usualmente nos llegan mensajes como los siguientes:

“El gerente de proyecto tiene que dedicar 90% de su tiempo a comunicarse con todos los involucrados en el proyecto”.

“El gerente de proyecto no sólo tiene que tener habilidades técnicas, sino que también habilidades de comunicación”.

“El gerente de proyecto debe administrar, controlar, pero por sobre todo comunicar y comunicarse”..

Cuando las leemos esto, pensamos: “¿Entonces el gerente de proyecto tiene que ser alguien simpático, con carisma, con habilidades políticas?” “Oh no, tendré que convertirme en Político? “

Para resolver esta duda y comprender el proceso de la Comunicación en la Administración de Proyectos, nos avocamos a analizar y comparar la Gestión de las Comunicaciones del Proyecto desde la perspectiva del libro “Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos” (Guía del PMBOK) publicada por el Project Management Institute (PMI) [PMBOK] y el libro “Director Profesional de Proyectos: cómo aprobar el PMP sin morir en el intento” de Pablo Lledó.

Si bien es cierto que la estructura de ambos libros es similar, en el caso del capítulo 10, Pablo Lledó aborda los cinco procesos de Gestión de las Comunicaciones que  presenta el PMBOK, pero sin desarrollarlos.

Ambos coinciden en que la Gestión de las Comunicaciones del Proyecto
 consiste en la generación, recopilación, distribución, almacenamiento, recuperación y disposición final de la información del proyecto y se divide en 5 procesos principales, cada uno con una serie de herramientas para convertir las entradas (requisitos) en salidas (entregables de cada proceso).

 1. Identificar los interesados:
 Los interesados son uno de los elementos importantes y pueden tener un impacto positivo o negativo en los resultados del proyecto. La clave está en identificarlos correctamente y gestionar sus expectativas, lo cual asegura una buena parte del éxito del proyecto.

En la fase de iniciación del proyecto se definirá la matriz de interesados y las relaciones que se deben establecer con cada uno para poder influenciar en ellos para los intereses del proyecto.

2 Planificar las comunicaciones:
Durante la planificación del proyecto se definen las necesidades de información de cada uno de los interesados y la manera de abordar la comunicación con cada uno de ellos, en el formato adecuado, en el momento justo y con el impacto apropiado. El resultado del proceso será el Plan de Gestión de las Comunicaciones donde se definirá como se realizará la comunicación del proyecto, estableciendo responsabilidades, formatos, medios, destinatarios y recursos.

3 Distribuir la información:
Es el proceso mediante el cual se pone a disposición de los interesados la información que requieren de acuerdo a lo definido en el plan de gestión de la comunicación. 

El resultado del proceso son notificaciones a los interesados, presentaciones del proyecto, informes de desempeño y retroalimentación de los interesados a los miembros del equipo de proyecto.

4 Gestionar expectativas de los interesados:
Este proceso consiste en aplicar la estrategia de gestión de interesados para comunicarse (efectivamente) y trabajar en conjunto con ellos para solventar sus necesidades. El resultado del proceso son solicitudes de cambio, actualizaciones a los diferentes planes subsidiarios del proyecto, a la estrategia de gestión de interesados, al registro de incidentes y de interesados.

5 Informar desempeño:
Este proceso consiste en recopilar y distribuir la información del desempeño del proyecto, incluyendo informes de estado, mediciones de avance y proyecciones.

 Los resultados son informes de desempeño con información adecuada para cada audiencia, y solicitudes de cambio en forma de acciones correctivas para ajustar el desempeño futuro del proyecto al plan original, o bien acciones preventivas para reducir la probabilidad de incurrir en desempeño negativo.

Voviendo a la pregunta: el gerente de proyecto tiene que ser alguien simpático, con carisma, con habilidades políticas? En realidad cuando decimos que el gerente del proyecto debe tener habilidades de comunicación, nos referimos a comunicación en dos dimensiones: la primera comprende a la comunicación formal e informal, la segunda comprende a la comunicación oral y escrita. Estas cuatro combinaciones posibles nos definen aproximadamente qué tiene que hacer el gerente de proyecto en materia de comunicación.

1. Comunicación formal-escrita: el gerente de proyecto debe ser capaz de redactar documentos en forma clara y comprensible. También debe revisar y elaborar los documentos elaborados por su equipo. Y cuando decimos “documentos”, nos referimos a documentos electrónicos para entregar a patrocinadores, cliente o cualquier otro involucrado en el proyecto, nos referimos a presentaciones acerca de un tema del proyecto, memos, minutas de reuniones, etc. Y cuando decimos “saber redactar” nos referimos a elaborar oraciones claras y concisas, no tener faltas de ortografía, utilizar correctamente las reglas de gramática.

2. Comunicación formal-oral: el gerente de proyecto debe tener la habilidad de presentar un tema oralmente ante una audiencia de involucrados en el proyecto – presentar el avance del proyecto a los patrocinadores, presentar issues, incidentes, problemas del proyecto, presentar temas especiales ante su equipo con la finalidad de involucrarlos y solucionar problemas. Dentro de la comunicación formal-oral también se encuentra la habilidad de coordinar reuniones efectivas.

3. Comunicación informal-escrita: el gerente de proyecto debe saber hacer buen uso de las últimas tecnologías para la comunicación escrita, sobre todo si el equipo del proyecto está disperso en diferentes edificios, ciudades o países. Mensajes de email, mensajería instantánea y otros medios tecnológicos: esta es la comunicación informal-escrita en un proyecto.

4. Comunicación informal-oral: charlar con su equipo en los pasillos más allá de dialogar en las reuniones formales, recopilar información caminando por la oficina, sostener reuniones informales, comidas, salidas con cualquier grupo e involucrados – todas estas son también formas de comunicación, a veces las más efectivas. Estos contactos sirven para crear una atmósfera de trabajo cómoda y productiva, para construir equipos y sobre todo para obtener información, feedback u opiniones acerca del proyecto.

En conclusión: es muy bueno si el gerente del proyecto es simpático, tiene carisma, “es un político”, pero el plano comunicativo en un proyecto requiere de estas cuatro combinaciones para que todo salga bien, para que la información fluya libremente hacia adentro y hacia afuera del proyecto. Si el gerente del proyecto conoce estos cuatro tipos de comunicación y tiene habilidades para desarrollar cada uno de ellos, obtendrá compromiso con el proyecto, identificación y participación de todo el equipo, patrocinadores y accionistas en general. Esto sin duda contribuirá al éxito del proyecto.

Mapa Conceptual

Bibliografía

•   LLEDO, Pablo. (Ed.). (2009) Director Profesional de Proyectos: como aprobar el PMP sin morir en el intento. (2a ed) Victoria, BC, Canadá: el autor 2009.

•   PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (2008). Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (Guía del PMBOK) (4to ed) Pennsylvania, USA: PMI, 2008.

“Los desafíos del Gerente de Proyectos en la selección de personal”

Ing. Eduardo Gómez Herrera

“Busco tres cosas a la hora de contratar a una persona. La primera es la integridad personal, la segunda es la inteligencia y la tercera, un gran nivel de energía. Pero si no tienes la primera las otras dos acaban matándote” dice Warren Buffett, director general de Berkshire Hathaway. Esto nos lleva a reflexionar sobre los desafíos que como Gerentes de Proyectos tendremos en la selección de personal.

El Siglo XXI se manifiesta por la necesidad de recurrir nuevamente a los seres humanos como elementos que piensan, sienten, se motivan y corrigen desvíos en la labor diaria del proyecto. Es por ello importante contar con un equipo de trabajo basado en la confianza, pues en ellos nos apoyaremos para desarrollar el propósito y objetivos planteados, Como futuros gerentes de proyecto, debemos contar con el mejor equipo de trabajo, el cual debe tener las cualidad apropiadas para así poder ejercer cada una de las actividades asignadas, además para moldearlos de la mejor manera y que produzcan con eficiencia en su trabajo y en su vida personal.

El Gerente de Proyectos debe observar a su grupo y tener el poder de convencimiento en ellos para quitarles todas aquellas actitudes que vayan en contra del ideal que se planteó y así puedan exteriorizar esa calidad y gran potencial que tienen para brindar una mejor actitud; de ahí que lo principal debe ser remover todo lo negativo y resaltar lo positivo que muchas veces no saben que lo poseen.

El líder desempeña labores de un escultor que elimina los trozos y malformaciones de sus esculturas de trabajo; el resultado final refleja su pensamiento y calidad además que nos permite ver la figura que él visualizó dentro de ella, la cual depende de la destreza con que fue forjada, para saber qué tan buena será al final. Asimismo los gerentes de proyectos realizan labores de pulido de su equipo de trabajo; la forma de cómo hacerlo es de lo que se trata este ensayo.

Para lograr formar un exitoso equipo de trabajo, lo primero que se debe tener claro y preparado antes de iniciar el proceso de reclutamiento es contar con el perfil de los puestos de trabajo y sus respectivos roles para cada una de las actividades. Es aquí donde inicia el desafio de la selección del personal.

La correcta definición de los roles para cada posición de trabajo nos lleva realizar un análisis intenso y exaustivo con el simple hecho y fin de determinar las cualidades correctas, competencias con las que debe contar la persona que se incorporará el equipo de trabajo; no obstante otro reto que se debe asumir como consecuencia de conformar un grupo, es lograr formar un equipo de trabajo.

Existen una diferencia que debemos de tener clara y además debemos aprender a reconocer: es entre Grupo de trabajo y Equipo de Trabajo “Grupo es un conjunto de personas que tienen características comunes y se reúnen para interactuar entre ellas; mientras que un equipo es un grupo en el cual las personas tienen habilidades complementarias, están comprometidas con un objetivo en común, con metas claramente definidas y con una forma de trabajar y accionar por la cual se sienten responsables”

Esta es una diferencia que hoy en día muchas personas dentro de un proyecto desconocen y creen que significan lo mismo.

El poder determinar la actividad correcta para el miembro correcto, es todo un arte que debemos de explotar en el momento de asignar responsabilidades a cada miembro, ya que debemos considerar las competencias de cada uno y saber las fortalezas y debilidades de cada miembro; este punto es un gran aporte al éxito que buscamos como Administradores de Proyectos.

Es importante poder llegar a un punto de entendimiento con las personas del equipo de trabajo, con respecto al establecimiento del horario, el cronograma de trabajo y la puntualidad.

Otro aspecto de suma relevancia es elaborar un plan de capacitación y desarrollo personal, el reto en este punto es poder lograr que los miembros del equipo estén anuentes al planteamiento y más aún que tomen el compromiso como su propio objetivo de crecimiento profesional.

Ahora bien, surgen varias interrogantes ¿Las personas son quienes se deben de adaptar a la metodología de trabajo del Gerente de Proyecto o será el Gerente quién debe de adoptar una metodología de trabajo con base el equipo de trabajo que tiene a su cargo?

¿Cuál de las partes es quien establece el ritmo de trabajo será el Gerente o los miembros del equipo de trabajo?

Como futuros Administradores de Proyectos nos vemos en la necesidad de estar en continuas negociaciones, ejerciendo poder de convencimiento, y es ahí donde debemos de lograr alcanzar nuestra mayor ventaja cuando estamos en la posición de formación de un equipo, pero no un equipo cualquiera sino un equipo verdadero de trabajo que sienta la pasión por su trabajo por su aporte y que sienta la satisfacción de haber logrado la meta establecida.

En conclusión desde ya tenemos grandes retos, por lo tanto debemos idear un mecanismo propio que nos identifique ante un equipo de trabajo, además ser personas abiertas a escuchar y reconocer cuando se comete un error.

Es importante también que como futuros Gerentes de Proyecto siempre vamos a enfrentar retos de todo tipo, para la cual debemos estar preparados al máximo para tomar una decisión y un camino correcto…

Bibliografía

a)    Material brindado por la universidad (Octubre 2011); El proyecto y el Gerente. Curso Planificación de los Recursos Humanos y la Comunicación.

b)    PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (2008). Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (Guía del PMBOK) (4to ed) Pennsylvania, USA: PMI, 2008.

Gestión de Recursos Humanos en la Administración de Proyectos

¿Planes o Personas?

Ing. Eduardo Gómez Herrera

“Busco hombres que crean que no hay cosas imposibles” dijo en su momento Henry Ford, refiriéndose al recurso humano que necesitaba para lograr sus proyectos.  En el momento actual en que la Gestión de Proyectos dejó de ser un juego de prueba y error para convertirse en un proceso científico y planeado, nos surge una  gran duda: los Recursos Humanos se estará convirtiendo en una simple técnica de planeamiento  o aún se enfocará a algo complejo e impredescible llamado “la Persona¨.

Al respecto nos basaremos en dos lecturas referentes de los Recursos Humanos a nivel de Proyectos, buscando entre sus similitudes y diferencias la respuesta a nuestra incógnita: el capítulo nueve de La Guía PMBOK y el capítulo nueve del libro Director Profesional de Proyectos del señor Pablo Lledó.

Las similitudes entre ambas ponencias, es que ambos tienen los mismos cuatro procesos de Gestión de los Recursos Humanos, con una estructura similar; mientras el PMBOK utiliza entradas, herramientas y salidas, Lledó parte de la interrogante “que necesito para empezar?” como entradas (PMBOK), herramientas y “que obtengo al final de proceso” como las salidas (PMBOK).

En la lectura de Lledó las actividades se encuentran seccionadas o unificadas de una manera diferente al PMBOK, pero coinciden en el fondo: por ejemplo en el Plan para Desarrollar el Plan de Recursos Humanos, mientras que el PMBOK hace un desglose de entradas, el documento de Lledó en el espacio “que necesito para empezar” solo indica un ítem, pero también indica que es necesario conocer a profundidad una serie de puntos (lo hace a manera de cuestionamiento) que al fin y al cabo es similar a los factores ambientales.

  

De acuerdo a ambos autores, tanto el PMBOK  como Pablo Lledó, la gestión de los recursos humanos se desarrolla principalmente durante las etapas de planeación y ejecución del proyecto, y contiene cuatro procesos principales:

1. Desarrollar el Plan de Recursos Humanos, donde debemos conocer cuáles son las necesidades en recurso humano (características de los puestos), para obtener un plan que indique características fundamentales sobre los recursos  de cuando y como serán usados e incluso la liberación de los mismos.

2. Adquirir el Equipo del Proyecto, enfocándose a conocer con qué contamos y qué debemos contratar, para tener el equipo de proyecto apropiado. Una vez con la nómina completa podemos poner nombres en nuestros organigramas y demás herramientas organizacionales, como los cronogramas de recursos, pero una cosa es el plan y otra lo que realmente conseguimos por lo cual hay que actualizar el Plan para la Dirección del Proyecto en caso de ser necesario.

3. Desarrollar el Equipo del Proyecto, una vez con nuestro equipo completo, conociendo la asignación del personal y el calendario de los recursos, debemos mejorar las capacidades individuales de los miembros y crear relaciones interpersonales del equipo formado, con lo cual se pretende formar un equipo unido, dinámico lo cual beneficia al proyecto, y para lo cual se realizan evaluaciones de desempeño y se actualizan los factores ambientales. 

4. Dirigir el Equipo del Proyecto, este proceso es el teje y maneje del proyecto, es supervisar el trabajo que se hace día a día y en el cual surgen problemas o conflictos que hay que solucionar.

Se presenta un mapa conceptual con los cuatro procesos mencionados, detallando los alcances y consideraciones de cada uno.

  

Para comenzar a desarrollar el plan de recursos humanos del proyecto se debe contar con los requerimientos/requisitos de recursos para cada actividad, los cuales forman parte del Plan de Gestión del Proyecto. Además se debe de tomar en cuenta los factores ambientales como relaciones informales y formales, diferencias culturales, tipos de poder de la organización, la distancia física entre personas, entre otros.

También se puede hacer uso de lo que el PMBOK nombra como activos de los procesos de la organización, que son básicamente plantillas o descripciones estándar que se pueden utilizar de proyecto a proyecto.

Estos activos de los procesos de la organización no son nombrados en el libro de Pablo Lledó, probablemente debido a que en la realidad las organizaciones que cuentan con políticas o cultura de manejo de proyectos son bastante pocas en comparación con las que no los usan.

Pablo Lledó hace hincapié en la importancia del liderazgo y la motivación. Un buen gerente de proyectos debe ser un buen líder; para lo cual debe de aplicar distintos tipos de liderazgo dependiendo de la etapa del proyecto y de la situación. Además, debe de conocer lo que motiva a cada uno de los miembros de su equipo para logre potenciar su desempeño y por ende el desempeño del equipo.

            Al final vemos grandes coincidencias entre ambas lecturas, en el fondo presentan los procesos de planeación necesarios bajo diferente presentación de los mecanismos para alcanzarlos.

  

No obstante, como Administradores de Proyectos, no podemos cometer el error de apegarnos a los mecanismos indicados de manera ciega y olvidarnos de que todo proyecto tiene un ingrediente fundamental en su planificación y ejecución: ¡el ser humano!

El ser humano, en la figura del gerente del proyecto y su equipo, es el responsable por la gestión de todas las dimensiones de un proyecto: técnica, planificada, humana y ética. No hace falta hablar sobre la importancia de la motivación, aquello que hace que el ser humano “actúe”.

Las teorías y técnicas para estimular e incentivar las personas incluyen las políticas de premiación, reconocimiento, desarrollo del equipo, remuneración y retención. Aunque cada gerente tenga su estilo particular, como un técnico de fútbol o un profesor, todos deben tener en mente que el desarrollo de los profesionales de su equipo de trabajo está directamente relacionado con las ganas, el deseo y la motivación individual. El PMBOK y Lledò nos dan guían, pero nosotros debemos tener la magia de combinarlas.

Como las personas son diferentes, cada una reacciona de forma distinta a un determinado estímulo. Sin embargo, cuando se trabaja en proyectos, el gerente puede asumir – con una baja probabilidad de error – algunas expectativas de los propios integrantes del equipo, como: ideas deben ser oídas y analizadas; todos son responsables por las actividades relacionadas al proyectos  y serán reconocidos por su desempeño (preferentemente en público, delante del equipo); habrá reorientaciones en caso de fallas; y que todos crezcan, desarrollando nuevas habilidades y conocimientos.

Es importante que el gerente perciba las realizaciones de su equipo, valorándolas, por ejemplo, mediante una cena de confraternización para celebrar una importante entrega de proyecto. Esto, además de la unión del equipo, traerá integración entre sus miembros. Premiar individualmente los profesionales por el desempeño, con criterio y justicia, creará un clima de confianza y permitirá la asimilación de la existencia de políticas de valoración profesional.

PMBOK o Lledó, dos enfoques con un fondo similar, que tiene validez si como Project Manager tenemos claro que no hay una receta única, sino que tenemos que insistir e insistir una y otra vez en conocernos a nosotros mismos, a nuestro equipo de trabajo y a cada uno como Persona. Como diría Woody Allen: “El 80% del éxito con las personas se basa simplemente en insistir”

MAPA CONCEPTUAL

Bibliografía

a)    LLEDO, Pablo. (Ed.). (2009) Director Profesional de Proyectos: como aprobar el PMP sin morir en el intento. (2a ed) Victoria, BC, Canadá: el autor 2009.

b)    PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (2008). Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (Guía del PMBOK) (4to ed) Pennsylvania, USA: PMI, 2008.

Ensayo Semana # 5

“Experiencia vivida en la Administración de Proyectos”

En la actualidad vemos de suma importancia seguir creciendo como profesionales y mantenerse al tanto con las nuevas tendencias del mercado; además la tecnología nos obliga como ingenieros en sistemas y futuros Administradores de Proyectos a no detenernos en adquirir conocimientos en las diversas áreas que abarcan la informática y el gerenciamiento de proyectos.

Como producto de lo anterior, nos enfrentamos a diversas situaciones a nivel global donde los mercados son más extensos y tenemos más competencia, donde sobrevivirán los más fuertes y eficientes, es ahí donde la administración de proyectos puede ayudarnos tanto al profesional como a la organización en la cual me encuentro hoy día.

Comencemos por un resumen de mi nivel de conocimiento profesional como administrador de proyectos; la experticia se centra como; Técnico en electrónica con énfasis en Telecomunicaciones, además de una ingeniería en sistemas de información, la mayor parte de mi experiencia laboral en proyectos se destacó dentro del área del conocimiento de recurso humano, actualmente me desempeño en la organización y coordinación del departamento del área técnica. Antes de hacer la coordinación del departamento técnico,  estuve ejerciendo labores de administración de proyectos, esto alrededor de 1 año sin tener las bases requeridas.

Ahora entiendo la importancia de contar con un correcto PMO en una organización ya que considero que la misma al iniciar debe establecer los lineamientos a seguir en la administración de proyectos.

En su momento la organización tomo la decisión de establecer un PMO pero no hubo tiempo necesario para establecer las normas y directrices bajos las cuales se enfocaría dicha oficina.

Como primera experiencia en proyectos este fue un proyecto tanto a nivel personal como de organización, consistió en la migración de un sistema de comunicaciones para una empresa, el cual tenía una afectación de operación regional de 1300 usuarios, este era un proyecto de suma importancia para nuestra organización. En su momento recuerdo que el cliente me solicitaba información de la cual no tenía manejo, por lo cual  empecé a investigar en el internet y encontré mucha ayuda la cual fue muy útil; al final del mismo logré salir adelante con dicho proyecto. Se presentaron situaciones difíciles que en su momento fueron resueltas.

En los siguientes proyectos ya tenía una idea de lo que involucraba la dirección de proyecto y todas las situaciones difíciles que había experimentado en mi primer proyecto; las cuales fueron mis primeras lecciones aprendidas como Administrador de Proyecto.

Después de haber tenido la experiencia de administrar proyectos, me fije como objetivo personal tomar un curso o carrera en la Administración de Proyectos ya que no solo dicha profesión ayuda a crecer como profesional sino también en la vida personal del día a día. Considero que después del conocimiento adquirido en este curso, mi experiencia personal no estuvo ni cerca de las mejores prácticas que hace referencia el PMBook.

Ante esta situación el PMBook nos plantea los aspectos en los cuales un PM debe fundamentar y basar sus proyectos para así tener un mejor control del tiempo-costo-alcance.

Si fundamento mis proyectos con base en el control del tiempo-costo-alcance según el PMBook, debo concluir que los primeros distaban de lo que la teoría mencionaba. Existía completo desconocimiento de las áreas del conocimiento y los procesos que las mismas involucraban.

Puedo asegurarles que, aunque no tenía el conocimiento teórico, en lo personal mantenía mucha comunicación con todas las partes utilizando emails, conferencias telefónicas, esto para dar seguimiento y avance de los mismos.

El propósito y objetivo personal que tenía en cada proyecto era que el cliente debía quedar satisfecho que los trabajos y labores desarrolladas, sin importar el costo y tiempo.   

A partir de lo expresado anteriormente me propongo mejorar todos aspectos en los cuales puedo crecer como futuro profesional en el área de Administración de Proyectos. Siempre van a  existir cosas por mejorar y seguir afinando, considero que debo mejorar y fortalecer mi liderazgo en los proyectos que tengo participación, también aprender a delegar y tener plena confianza en el grupo de trabajo.

La confianza es fundamental para dar oportunidades a las personas, de eso pueden surgir grandes aportes y mucha motivación a los participantes, esta es un característica que debe tener un líder; teniendo en cuenta lo que dice esta frase que encontré en la internet la cual es muy sabia “Ser líder no significa manejar a las personas ejerciendo un poder ya sea otorgado por el escalafón u otorgado por alguna otra naturaleza. Sino tener la integridad para poder conducir el grupo hacia los objetivos previstos. Es importante recordar que se puede tener poder sobre el grupo pero no por ello lograr su liderazgo.”

Todo líder debe buscar una forma apropiada de incentivar y motivar al recurso humano por los logros alcanzados en los proyectos, como resultado vamos a tener personal con más disposición en cada proyecto.

Otro punto importante que pienso tomar con mayor responsabilidad es el desempeño, lo cual debo de empezar ahora mismo a poner en práctica todo el conocimiento adquirido hasta el momento, para así conseguir y cumplir con los objetivos de los proyectos, sin que estos sean un dolor de cabeza cada día.

De verdad tengo mucho camino que recorrer y más aún cosas por mejorar solo el tiempo y las horas de administración de proyecto me dará todo el conocimiento necesario para lograr un adecuado y correcto, tiempo-costo-alcance deseado, haciendo uso de todas la herramientas que facilitan el gerenciamiento de un proyecto.

Otros aspectos relevantes que debo incorporar, es llevar un mejor control de los costos de los proyectos, ya que hoy en día los márgenes de ganancia en los proyecto se han reducido, esto debido a la apertura de los mercados gran cantidad de competencia, donde el precio es quien marca y fija a quien se le entrega la responsabilidad de un proyecto, por ende hay que ser más rápidos y mejores administradores del tiempo y costos para tener resultado muy positivos.

Un detalle importante que debo rescatar y sumar dentro de mi desempeño es cultivar las relaciones con los clientes, ya que he notado que cuando se trabaja como un solo equipo (cliente-proveedor), se obtienen mayores beneficios, una alianza comercial, un posicionamiento con el cliente donde se establece una fuerte relación,  lazo de confianza y colaboración mutua, lo cual repercutirá en la obtención de futuros proyectos y negocios. 

Después de haber revisado los aspectos personales por mejorar, creo que lo que debe de madurar la organización son los siguientes puntos:

Como parte de la mejoras, hay que realizar un alto en el camino y formar un departamento de PMO con personal calificado, pero no es solo conformar dicho departamento, sino establecer las normas bajo las cuales los PM deberán trabajar con el fin de poder estandarizar todos los proyectos y obtener resultados positivos en cada uno de los mismo.

También la organización debe apoyar en todo lo que requiera el departamento de PMO porque este consumirá recursos tecnológicos que facilitaran la administración.

Ustedes como lectores de este ensayo ¿Como creen que pueden ayudar a la organización a fortalecer el compromiso con el departamento de PMO?

¿Cuál es el comportamiento del mercado en el que se encuentran sus organizaciones con respecto al gerenciamiento de proyectos. ¿El gerenciamiento de proyectos en su organización marca algún tipo de diferenciación con la competencia?

¿La organización conoce la responsabilidad y las funciones de un PM?

Como personas  y organizaciones responsables debemos estar continuamente reflexionando sobre estas y otras preguntas para alcanzar el éxito y como lo hace ver el PMBOOK y los diferentes autores.

Nunca es tarde para empezar a realizar pequeños cambios, los cuales marcarán el inicio del camino que nos llevará a encontrarnos con el éxito, que este será tanto a nivel personal como de toda la organización, porque trabajamos para un objetivo común. “LOGRAR SER PERSONAS EXISTOSAS Y CONTAR CON PROYECTOS EXITOSOS”

Está en nuestras manos el poder seguir por la vida sin realizar cambios y quedarnos en un conformismo lleno de mediocridad, pudiendo disfrutar de grandes cosas como lo es triunfar en la vida. Estará ahí la base del cambio, para regresarle a la organización todo el apoyo y esfuerzo que nos ha dado en todos estos años.

 

Bibliografía

Administración de Proyectos Virtudes de un líder de Grupo.

http://elezeta.net/2005/07/20/administrar-proyectos-virtudes-de-un-lider-de-grupo/