Gestión de Recursos Humanos en la Administración de Proyectos

¿Planes o Personas?

Ing. Eduardo Gómez Herrera

“Busco hombres que crean que no hay cosas imposibles” dijo en su momento Henry Ford, refiriéndose al recurso humano que necesitaba para lograr sus proyectos.  En el momento actual en que la Gestión de Proyectos dejó de ser un juego de prueba y error para convertirse en un proceso científico y planeado, nos surge una  gran duda: los Recursos Humanos se estará convirtiendo en una simple técnica de planeamiento  o aún se enfocará a algo complejo e impredescible llamado “la Persona¨.

Al respecto nos basaremos en dos lecturas referentes de los Recursos Humanos a nivel de Proyectos, buscando entre sus similitudes y diferencias la respuesta a nuestra incógnita: el capítulo nueve de La Guía PMBOK y el capítulo nueve del libro Director Profesional de Proyectos del señor Pablo Lledó.

Las similitudes entre ambas ponencias, es que ambos tienen los mismos cuatro procesos de Gestión de los Recursos Humanos, con una estructura similar; mientras el PMBOK utiliza entradas, herramientas y salidas, Lledó parte de la interrogante “que necesito para empezar?” como entradas (PMBOK), herramientas y “que obtengo al final de proceso” como las salidas (PMBOK).

En la lectura de Lledó las actividades se encuentran seccionadas o unificadas de una manera diferente al PMBOK, pero coinciden en el fondo: por ejemplo en el Plan para Desarrollar el Plan de Recursos Humanos, mientras que el PMBOK hace un desglose de entradas, el documento de Lledó en el espacio “que necesito para empezar” solo indica un ítem, pero también indica que es necesario conocer a profundidad una serie de puntos (lo hace a manera de cuestionamiento) que al fin y al cabo es similar a los factores ambientales.

  

De acuerdo a ambos autores, tanto el PMBOK  como Pablo Lledó, la gestión de los recursos humanos se desarrolla principalmente durante las etapas de planeación y ejecución del proyecto, y contiene cuatro procesos principales:

1. Desarrollar el Plan de Recursos Humanos, donde debemos conocer cuáles son las necesidades en recurso humano (características de los puestos), para obtener un plan que indique características fundamentales sobre los recursos  de cuando y como serán usados e incluso la liberación de los mismos.

2. Adquirir el Equipo del Proyecto, enfocándose a conocer con qué contamos y qué debemos contratar, para tener el equipo de proyecto apropiado. Una vez con la nómina completa podemos poner nombres en nuestros organigramas y demás herramientas organizacionales, como los cronogramas de recursos, pero una cosa es el plan y otra lo que realmente conseguimos por lo cual hay que actualizar el Plan para la Dirección del Proyecto en caso de ser necesario.

3. Desarrollar el Equipo del Proyecto, una vez con nuestro equipo completo, conociendo la asignación del personal y el calendario de los recursos, debemos mejorar las capacidades individuales de los miembros y crear relaciones interpersonales del equipo formado, con lo cual se pretende formar un equipo unido, dinámico lo cual beneficia al proyecto, y para lo cual se realizan evaluaciones de desempeño y se actualizan los factores ambientales. 

4. Dirigir el Equipo del Proyecto, este proceso es el teje y maneje del proyecto, es supervisar el trabajo que se hace día a día y en el cual surgen problemas o conflictos que hay que solucionar.

Se presenta un mapa conceptual con los cuatro procesos mencionados, detallando los alcances y consideraciones de cada uno.

  

Para comenzar a desarrollar el plan de recursos humanos del proyecto se debe contar con los requerimientos/requisitos de recursos para cada actividad, los cuales forman parte del Plan de Gestión del Proyecto. Además se debe de tomar en cuenta los factores ambientales como relaciones informales y formales, diferencias culturales, tipos de poder de la organización, la distancia física entre personas, entre otros.

También se puede hacer uso de lo que el PMBOK nombra como activos de los procesos de la organización, que son básicamente plantillas o descripciones estándar que se pueden utilizar de proyecto a proyecto.

Estos activos de los procesos de la organización no son nombrados en el libro de Pablo Lledó, probablemente debido a que en la realidad las organizaciones que cuentan con políticas o cultura de manejo de proyectos son bastante pocas en comparación con las que no los usan.

Pablo Lledó hace hincapié en la importancia del liderazgo y la motivación. Un buen gerente de proyectos debe ser un buen líder; para lo cual debe de aplicar distintos tipos de liderazgo dependiendo de la etapa del proyecto y de la situación. Además, debe de conocer lo que motiva a cada uno de los miembros de su equipo para logre potenciar su desempeño y por ende el desempeño del equipo.

            Al final vemos grandes coincidencias entre ambas lecturas, en el fondo presentan los procesos de planeación necesarios bajo diferente presentación de los mecanismos para alcanzarlos.

  

No obstante, como Administradores de Proyectos, no podemos cometer el error de apegarnos a los mecanismos indicados de manera ciega y olvidarnos de que todo proyecto tiene un ingrediente fundamental en su planificación y ejecución: ¡el ser humano!

El ser humano, en la figura del gerente del proyecto y su equipo, es el responsable por la gestión de todas las dimensiones de un proyecto: técnica, planificada, humana y ética. No hace falta hablar sobre la importancia de la motivación, aquello que hace que el ser humano “actúe”.

Las teorías y técnicas para estimular e incentivar las personas incluyen las políticas de premiación, reconocimiento, desarrollo del equipo, remuneración y retención. Aunque cada gerente tenga su estilo particular, como un técnico de fútbol o un profesor, todos deben tener en mente que el desarrollo de los profesionales de su equipo de trabajo está directamente relacionado con las ganas, el deseo y la motivación individual. El PMBOK y Lledò nos dan guían, pero nosotros debemos tener la magia de combinarlas.

Como las personas son diferentes, cada una reacciona de forma distinta a un determinado estímulo. Sin embargo, cuando se trabaja en proyectos, el gerente puede asumir – con una baja probabilidad de error – algunas expectativas de los propios integrantes del equipo, como: ideas deben ser oídas y analizadas; todos son responsables por las actividades relacionadas al proyectos  y serán reconocidos por su desempeño (preferentemente en público, delante del equipo); habrá reorientaciones en caso de fallas; y que todos crezcan, desarrollando nuevas habilidades y conocimientos.

Es importante que el gerente perciba las realizaciones de su equipo, valorándolas, por ejemplo, mediante una cena de confraternización para celebrar una importante entrega de proyecto. Esto, además de la unión del equipo, traerá integración entre sus miembros. Premiar individualmente los profesionales por el desempeño, con criterio y justicia, creará un clima de confianza y permitirá la asimilación de la existencia de políticas de valoración profesional.

PMBOK o Lledó, dos enfoques con un fondo similar, que tiene validez si como Project Manager tenemos claro que no hay una receta única, sino que tenemos que insistir e insistir una y otra vez en conocernos a nosotros mismos, a nuestro equipo de trabajo y a cada uno como Persona. Como diría Woody Allen: “El 80% del éxito con las personas se basa simplemente en insistir”

MAPA CONCEPTUAL

Bibliografía

a)    LLEDO, Pablo. (Ed.). (2009) Director Profesional de Proyectos: como aprobar el PMP sin morir en el intento. (2a ed) Victoria, BC, Canadá: el autor 2009.

b)    PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (2008). Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (Guía del PMBOK) (4to ed) Pennsylvania, USA: PMI, 2008.