“8 razones para incorporar las RSE en proyectos que nunca dejaría de aplicar”

Ing. Eduardo Gómez

En el mundo actual, dentro de las diferentes tendencias que existen a nivel de la administración de los proyectos, existe una que está tomando una destacada importancia: la responsabilidad social empresarial, conocida como RSE. Las empresas e instituciones están tomando un giro en sus negocios para incorporar estratégicamente este nuevo concepto. Los proyectos, son entes dinámicos que deben contribuir a las empresas en lograr sus objetivos; por ende, deben incluir elementos de RSE en su ciclo de vida.

Como administradores de proyectos, nos enfrentamos ante el reto de definir cuáles elementos del RSE se pueden introducir de las diferentes áreas que conforman el proyecto, teniendo claro que cada proyecto es único, diferente e irrepetible, por lo que los elementos de RSE no serán siempre los mismos para cada proyecto.

El presente artículo busca justamente definir los elementos de RSE que más comúnmente deben estar dentro de los estándares de los proyectos, indicando cómo se puedan aplicar durante la administración de los proyectos.

Partamos del concepto de responsabilidad social empresarial, como una “contribución activa y voluntaria al mejoramiento social, económico y ambiental por parte de las empresas.”

Una empresa responsable socialmente establece como principal estandarte en su cultura organizacional, la ética, la moral, los principios cívicos y ciudadanos y todo lo referente a sus valores.

A continuación detallo algunos puntos que se consideran importantes de incorporar en la administración de los proyectos.

Comenzemos hacia lo interno de la organización y del proyecto:

1. Hacer conciencia en los Stakeholder y patrocinadores: debe culturizarse sobre la importancia de la RSE, la cual traerá resultados inesperados muy positivos a nivel comercial, de satisfacción personal, de fuerte posicionamiento ante la competencia, buscando la preferencia y fidelidad de los clientes; esto hace que las organizaciones reciban con creces toda la inversión en RSE, pues le están devolviendo una parte de todo que perciben de la sociedad. El efecto rebote de una planificación y correcta aplicación de RSE se ve reflejado en los resultados de los proyectos, logrando de esta manera un triple play: negocio, RSE, involucrados. La tendencia nos obliga a  adoptar ideologías orientadas a la satisfacción del cliente; podemos afirmar que parte importante de la satisfacción del cliente incorpora nuestra responsabilidad como proveedores de un producto o servicio, lo cual se deriva en que tenemos que entregar productos de calidad manteniendo el equilibrio del ecosistema.

2. Comunicación transparente y abierta en todo nivel; para nadie es nuevo que la comunicación es de suma importancia en todos los ámbitos de la vida del ser humano, pero aún más importante se hace cuando se comunica con transparencia y se deja saber con claridad el trasfondo de las cosas. Hoy en día es de mucho valor e importancia en el manejo de los proyectos la comunicación en todos los sentidos, ya que esto permite obtener la confianza de las personas y nos acerca más a obtener el éxito en los proyectos. Un buen líder sabe y conoce el momento perfecto para comunicar a todos los seguidores el camino que se debe seguir.

El líder del proyecto establece las pautas y traza la ruta, acciones a emprender; también es responsable de comunicar a todos lo interesados e involucrados en el proyecto sobre los beneficios que obtendrán de forma directa e indirecta. Es importante que las personas a las cuales impacta el proyecto, conozcan el beneficio que recibirán; de esta manera, la comunidad verá con buenos ojos la transparencia con la que se está trabajando o se trabajará el proyecto. 

En el documento Stakeholder brindado en los primeros cursos de la carrera por la universidad, se dice “El establecimiento de objetivos estratégicos para la relación con los stakeholders constituye un paso útil hacia el desarrollo de un enfoque sólido y la evaluación del éxito”; debemos de estar muy atentos, ya que el desarrollo de una relación equivocada puede desencadenar en un desperdicio de recursos económicos, tiempo; es ahí donde la RSE nos permite devolver a la sociedad la confianza, la honestidad, los valores, la transparencia y se rompe el paradigma de la corrupción; a nivel gubernamental todos los proyectos se miran oscuros y corruptos, donde hay manipulación de bienes económicos y no se evalúa el trasfondo y objetivo final del proyecto.

3. Gestionar proyectos bajo las estrategias empresariales apegada al plan de RSE de la organización; este punto deja ver cuánto y que tan grande es el compromiso de la organización con la aplicación de la RSE en los proyectos, ya que hoy en día las organizaciones están adoptando aspectos de RSE en sus operaciones, pero algunas de estas organizaciones simplemente lo hace por cumplir y no como parte integral de su negocio. Haciendo un análisis y evaluación del comportamiento de la gestión del RSE en las empresas, eran contadas con la mano las empresas comprometidas con la sociedad; pero hoy en día, más que adoptar una ideología, parece más bien una pasarela de empresas donde cada cosa que hacen en función del bien social, debe salir en cámara; no puede ser posible que la actuación de una empresa dependa de una cámara, de “una moda empresarial” sin ir más allá y buscar el verdadero sentido y compromiso.

Debemos hacer que nuestros proyectos concuerden con la estrategia de la empresa y que no se vea como un disfraz más empresarial, donde estemos fingiendo una acción que no hacemos bien.

Se debe aprender de otras organizaciones, especialmente de aquellas comprometidas en colaborar con empresas que desean tomar un giro en la forma de hacer negocio y administrar proyectos; se debe pedir ayuda a los que saben y cambiar para generar una ola de cambio más fuerte y así el beneficio de todos será mayor.

Continuemos con elementos de RSE enfocados a la proyección social del proyecto:

4. Devolver con creces lo que nos entrega la madre naturaleza; para nadie es un secreto que la madre naturaleza nos entrega más de lo que le devolvemos. Como futuros administradores tenemos la responsabilidad de incorporar aspectos de responsabilidad social, como por ejemplo coordinar las reuniones de seguimiento a través de sistemas de información de avanzada, ahorrando en contaminación, evitando el uso de vehículos, usando documentación digital, imprimiendo menos documentos (solo los verdaderamente importantes), incorporar un control de desechos donde se entregarán los materiales a terceras empresas que puedan reciclar y convertir el material renovable.

5. Establecer relaciones adecuadas con las comunidades cercanas o relacionadas con los proyectos; en todo proyecto existen personas involucradas, directa e indirectamente; existen personas que aunque no tengan ninguna relación empresarial, tienen una participación importante, que debemos tomar en cuenta: son las comunidades. Se puede tener todo un proyecto montado y diseñado a la perfección, pero si no hay una acercamiento con las comunidades, se crea un posible riesgo y la probabilidad de fracaso son mayores.

Las comunidades son mayoría; aunque no tienen el poder económico para detener un proyecto, sí manejan el poder de mover masas de personas y ejercen una alta influencia. Si desde un inicio involucramos a la comunidad, haciéndolos partícipes del proyecto, brindándoles información y dándoles respuesta a todas sus inquietudes, se genera una sinergia entre ambas partes, la cual traerá beneficio absoluto para el proyecto.

6. Crear una imagen de responsabilidad a nivel del proyecto que incorpore a los medios de comunicación y los logre alinear para obtener el éxito; crear la imagen de RSE no es  aparentar algo que no somos y que no tenemos; como se mencionó en el foro de la universidad en el debate de la RSE y ética, el primer paso se debe dar a lo interno de nuestra organizaciones y luego lo podemos aplicar a lo externo. Algunas organizaciones arrancan a la inversa, primero dan una imagen al público y a lo interno el ambiente es hostil y pesado; se comete una falta con el compromiso pactado con la empresa, compañeros de trabajo, comunidad, porque no hay transparencia ni congruencia de lo que se hace con la realidad.

El no estar trabajando alineados con la RSE, nos puede llevar a ser uno más en la lista de este reportaje el cual fue visto por miles de personas: http://www.nacion.com/2012-04-17/Opinion/meritoria-gestion-cobratoria-en-la-ccss.aspx sobre las empresas que se han visto afectadas por una denuncia, donde han cometido el error de una irresponsabilidad social.

Los medios de comunicación pueden ser un aliado a nuestra imagen ó bien pueden llegar a ser nuestro enemigo, por que estos no van a ocultar el resultado de la imagen que estamos dando como resultado de una mala planificación y carencia de responsabilidad social.

El éxito lo podemos lograr bajo el entendido de un compromiso serio y responsable desde nuestros escritorios, creando planes de comunicación congruentes con nuestras acciones.

Si somos buenos comunicadores seremos buenos líderes, y alcanzaremos el existo sin problema!

7. Optimización y manejo de los materiales producidos a través del proyecto, de tal manera que pueda ser utilizado por la misma empresa o bien por un tercero;

Los participantes del proyecto deben identificar y administrar la producción y la eliminación de los residuos propios de su actividad. Este proceso incluye, por ejemplo, el reciclado de papel y cartón recuperado y la reutilización de equipos técnicos y unidades de cable módem.

Como parte del tratamiento de residuos industriales, se recolectan y separan ciertos materiales de desecho (papel, aluminio, vidri, tinta, aceites, grasas y solventes), que son enviados a instalaciones de terceros con certificación para su reciclado y reutilización.

En cuanto a los residuos peligrosos, deben recibir un cuidadoso tratamiento y ser administrados por empresas autorizadas. También se debe mantener un especial cuidado en materia de efluentes líquidos, sometiéndolos a tratamientos previo a su deposición.

Hay empresas que han logrado reducir el consumo de agua en más de un 40% gracias a las inversiones realizadas. En lo que respecta a emisiones, se implementan estrictos procedimientos para evaluar y controlar su calidad, en tanto que permanentemente se exploran las alternativas y tecnologías disponibles para mejorar procesos y eficiencias.

Por otro lado, los proyectos continúan con los esquemas de reciclado de papel, tanto en su utilización como insumo en los procesos de producción, en la disposición segura de rezago electrónico, y con la recolección y reutilización de productos terminados.

8. Incorporar personal de ambos géneros en los proyectos, donde tanto hombres como mujeres pueden y tienes las mismas capacidades; otro aspecto de la responsabilidad social, es el tema del recurso humano; es una parte primordial, pues debemos de brindar la oportunidad de participación a los géneros de forma abierta y fomentar la participación de ambos sexos en la gestión de los proyectos. También el desarrollar mecanismos de incorporación de personas con discapacidad que pueden brindar apoyo de una u otra forma durante la vida de los proyectos, hace que la sociedad mire el proyecto con otros ojos y obtengamos puntos a favor a nivel empresarial, además de responder a la comunidad con efectos positivos.

En las comunidades existen personas con talentos increíbles que podemos traer a nuestros proyectos y hacer darle un valor agregado, no solo a los proyectos, sino porque involucramos a un sector de la sociedad que ha sido aislada del mundo. El hacer sentir útil a un sector de la población, es de mucho valor dentro de un plan de gestión de responsabilidad social.

El establecimiento de un plan de desarrollo humano motiva e incentiva a los trabajadores a ser cada día mejores y responder con creces sus responsabilidades y obligaciones en el trabajo, fomentando los valores éticos y morales.

Como futuros líderes de los proyectos, debemos tener la capacidad de entregar y delegar responsabilidades de forma equitativa; de esta forma brindaremos oportunidades a todos los ejecutores de un proyecto por igual, sin hacer ningún tipo de distinción por su sexo, o desviación sexual, o por impedimento físico.

Todo orquestador de proyecto debe conocer cual es su formula perfecta para llevar a buen puerto la finalización de cada proyecto; busquemos esa magia en la RSE y encontraremos un elemento de éxito.

Concluyendo lo mencionado a través de este artículo, tenemos que las acciones relacionadas con el RSE son de muy diversa índole y pueden ser aplicadas durante todo el proceso de administración del proyecto, incidiendo en aspectos de planeación, recursos humanos, costos, tiempo, alcances, comunicación, calidad. Como administradores de proyecto, debemos de tener conciencia muy clara de la importancia de ir agregando paulatinamente el RSE dentro de la vida misma del proyecto. Es nuestra labor estar continuamente atentos, para identificar las posibles acciones de RSE que podemos utilizar, teniendo la visión y la seguridad de que las mismas redundarán en beneficios tanto de los patrocinadores, ejecutores, involucrados y el futuro de la sociedad en general.

Es una tarea permanente la que tenemos, de estar investigando, aprendiendo y mejorando nuestro conocimiento acerca de todas las áreas y aspectos a lo que nos conlleva la RSE.

Nuestro reto es poder liderar este giro a nivel de la sociedad y fortalecer la visión de un mundo más solidario y responsable con las futuras generaciones.

LINK DEL BLOG

http://gomezeduardo1980.blogspot.com/

Bibliografia

Información consultada el 21 de abril 2012:

http://es.wikipedia.org/wiki/Responsabilidad_social_corporativa

http://www.nacion.com

“Equipo de Alto Desempeño en Ciclismo, una analogía para aplicar en la Gerencia de Proyectos: No caemos, no desmayamos, como equipo siempre nuestra meta logramos”

Ing. Eduardo Gómez Herrera

Para quienes hemos practicado el ciclismo, sabemos que es apasionante, pero a la vez es un deporte muy duro.

La filosofía del ciclista es vencerse a sí mismo primero, segundo apoyar al grupo de compañeros y tercero luchar por el equipo hasta lo último. La lucha tiene que ser total, a su mente llegan toda clase de imágenes, las cuales tiene que conseguir descifrar debido aun con el cansancio y agotamiento que soporta la carrera, pero algo debe hacerte continuar, luchar por los objetivos del grupo de compañeros y el equipo.

Tomando en cuenta esto, nos avocamos a realizar una analogia entre la formación de un Equipo de Alto Desempeño de cliclismo y un Equipo de Alto Desempeño de un Proyecto, para encontrar guías que como Gerentes de Proyecto podamos aplicar. Imaginemos que somos el entrenador del equipo de ciclismo de cara a la participación en la tradicional Vuelta Ciclística a Costa Rica. 

  En el ciclismo, hemos observado como ha dejado una historia individual para segundo plano y ha emprendido una filosofía de trabajo colectivo y de equipo de alto desempeño, requiere del esfuerzo de la totalidad de los que componen el equipo. Las acciones de todos, con un espíritu cooperativo y armonizado, adquieren el desarrollo del sentido de pertenencia al equipo en función de tres momentos fundamentales de la carrera: (ataque), (defensa) y el cambio de una a otra posición (transición). De esta manera, el entrenador debe aplicar una serie de principios para conformar el Equipo de Alto Desempeño:

1. Define un objetivo. Necesitas fijar una meta, los pasos necesarios para llegar a ella y comunicar todo claramente y sin descuidar detalles. Recuerda que las metas deben ser específicas, medibles, realizables, realistas y con un plazo definido.

2. Busca a los integrantes correctos. El objetivo de trabajar en equipo es integrar personas con diferentes niveles de habilidad y experiencia para alcanzar una meta específica. Por eso, es clave que analices con detención qué habilidades y características personales debe tener cada integrante. No necesariamente necesitas a los mejores, sino a los correctos.

3. Crea una estructura de trabajo. Tu misión es liderar y, para hacerlo, necesitas apoyarte en una estructura que facilite la comunicación entre los miembros durante la carrera y el seguimiento de los compromisos adquiridos internamente.

4. Comunica con claridad. Tu equipo necesita saber hacia dónde va. Puede que tú lo tengas claro, pero preocúpate que todos también lo entiendan.

5. Forma líderes. Un buen equipo debe trascender y, para que esto pase, lo mejor que puedes hacer es formar líderes al interior del equipo. Eso es bueno para todos. Las 8 habilidades de un gran líder son: 1) Encontrar la estrategia que permita alcanzar la meta. 2) Detectar qué pasa fuera del equipo. 3) Recurrir al corredor correcto con las conductas correctas. 4) Aprender a juzgar a la gente. 5) Fomentar la coherencia. 6) Establecer metas correctas 7) Definir prioridades con precisión. 8) Anticipar las presiones sin afectar al grupo.

6. Delega y da poder de decisión. La mejor forma de controlar la evolución de un equipo es organizar reuniones (entrenamientos) periódicas (diarias, semanales, quincenales o mensuales) y facilitar que todos puedan compartir ideas. Debes entrenarlos para la acción.

7. Reconoce logros personales y grupales. Recompensa y celebra públicamente los éxitos individuales y colectivos. Recuerda que reconocer no es lo mismo que adular.

8. Fomenta la flexibilidad. Es en este punto donde sabrás si elegiste a los corredores correctos. Es frecuente que los objetivos planteados en el inicio cambien o se redefinan. Cuando esto pase, necesitas equipos flexibles formados por personas flexibles.

9. Entrega los recursos necesarios. Un buen equipo sabe exigir y un buen líder debe aprender a conceder. Recuerda que debes proveer todos los recursos necesarios, aunque no estés de acuerdo en todas las peticiones. Evalúa con tranquilidad y transfórmate en un facilitador.

         Como se aprecia un Equipo de Alto Desempeño tiene un liderazgo distributivo, en el cual el rol de líder es compartido por cada miembro para fortalecer la interdependencia y la toma de decisiones; se enfatiza tanto la responsabilidad individual en el logro de las actividades asignadas, como la responsabilidad mutua de cada miembro; tienen normalmente propósitos específicos, diseñados y trabajados por ellos mismos, que guían sus acciones; existe la figura sinérgica de productos colectivos del trabajo.

      Como vemos, hay una analogía a la hora de formar un equipo de alto desempeño para ciclismo, como para un proyecto. Tratemos de aplicar esos principios y lograremos potencializar el rendimiento y energía de nuestro equipo de trabajo: No caemos, no desmayamos, como equipo siempre nuestra meta logramos”

Bibliografía

LLEDO, Pablo. (Ed.). (2009) Director Profesional de Proyectos: como aprobar el PMP sin morir en el intento. (2a ed) Victoria, BC, Canadá: el autor 2009.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (2008). Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (Guía del PMBOK) (4to ed) Pennsylvania, USA: PMI, 2008

Gestión de Comunicación en la Administración de Proyectos: “Soy Gerente de Proyectos…debo ser un Político?”

Ing. Eduardo Gómez Herrera

Cuando se aborda el tema de la comunicación en la Administración de Proyectos, usualmente nos llegan mensajes como los siguientes:

“El gerente de proyecto tiene que dedicar 90% de su tiempo a comunicarse con todos los involucrados en el proyecto”.

“El gerente de proyecto no sólo tiene que tener habilidades técnicas, sino que también habilidades de comunicación”.

“El gerente de proyecto debe administrar, controlar, pero por sobre todo comunicar y comunicarse”..

Cuando las leemos esto, pensamos: “¿Entonces el gerente de proyecto tiene que ser alguien simpático, con carisma, con habilidades políticas?” “Oh no, tendré que convertirme en Político? “

Para resolver esta duda y comprender el proceso de la Comunicación en la Administración de Proyectos, nos avocamos a analizar y comparar la Gestión de las Comunicaciones del Proyecto desde la perspectiva del libro “Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos” (Guía del PMBOK) publicada por el Project Management Institute (PMI) [PMBOK] y el libro “Director Profesional de Proyectos: cómo aprobar el PMP sin morir en el intento” de Pablo Lledó.

Si bien es cierto que la estructura de ambos libros es similar, en el caso del capítulo 10, Pablo Lledó aborda los cinco procesos de Gestión de las Comunicaciones que  presenta el PMBOK, pero sin desarrollarlos.

Ambos coinciden en que la Gestión de las Comunicaciones del Proyecto
 consiste en la generación, recopilación, distribución, almacenamiento, recuperación y disposición final de la información del proyecto y se divide en 5 procesos principales, cada uno con una serie de herramientas para convertir las entradas (requisitos) en salidas (entregables de cada proceso).

 1. Identificar los interesados:
 Los interesados son uno de los elementos importantes y pueden tener un impacto positivo o negativo en los resultados del proyecto. La clave está en identificarlos correctamente y gestionar sus expectativas, lo cual asegura una buena parte del éxito del proyecto.

En la fase de iniciación del proyecto se definirá la matriz de interesados y las relaciones que se deben establecer con cada uno para poder influenciar en ellos para los intereses del proyecto.

2 Planificar las comunicaciones:
Durante la planificación del proyecto se definen las necesidades de información de cada uno de los interesados y la manera de abordar la comunicación con cada uno de ellos, en el formato adecuado, en el momento justo y con el impacto apropiado. El resultado del proceso será el Plan de Gestión de las Comunicaciones donde se definirá como se realizará la comunicación del proyecto, estableciendo responsabilidades, formatos, medios, destinatarios y recursos.

3 Distribuir la información:
Es el proceso mediante el cual se pone a disposición de los interesados la información que requieren de acuerdo a lo definido en el plan de gestión de la comunicación. 

El resultado del proceso son notificaciones a los interesados, presentaciones del proyecto, informes de desempeño y retroalimentación de los interesados a los miembros del equipo de proyecto.

4 Gestionar expectativas de los interesados:
Este proceso consiste en aplicar la estrategia de gestión de interesados para comunicarse (efectivamente) y trabajar en conjunto con ellos para solventar sus necesidades. El resultado del proceso son solicitudes de cambio, actualizaciones a los diferentes planes subsidiarios del proyecto, a la estrategia de gestión de interesados, al registro de incidentes y de interesados.

5 Informar desempeño:
Este proceso consiste en recopilar y distribuir la información del desempeño del proyecto, incluyendo informes de estado, mediciones de avance y proyecciones.

 Los resultados son informes de desempeño con información adecuada para cada audiencia, y solicitudes de cambio en forma de acciones correctivas para ajustar el desempeño futuro del proyecto al plan original, o bien acciones preventivas para reducir la probabilidad de incurrir en desempeño negativo.

Voviendo a la pregunta: el gerente de proyecto tiene que ser alguien simpático, con carisma, con habilidades políticas? En realidad cuando decimos que el gerente del proyecto debe tener habilidades de comunicación, nos referimos a comunicación en dos dimensiones: la primera comprende a la comunicación formal e informal, la segunda comprende a la comunicación oral y escrita. Estas cuatro combinaciones posibles nos definen aproximadamente qué tiene que hacer el gerente de proyecto en materia de comunicación.

1. Comunicación formal-escrita: el gerente de proyecto debe ser capaz de redactar documentos en forma clara y comprensible. También debe revisar y elaborar los documentos elaborados por su equipo. Y cuando decimos “documentos”, nos referimos a documentos electrónicos para entregar a patrocinadores, cliente o cualquier otro involucrado en el proyecto, nos referimos a presentaciones acerca de un tema del proyecto, memos, minutas de reuniones, etc. Y cuando decimos “saber redactar” nos referimos a elaborar oraciones claras y concisas, no tener faltas de ortografía, utilizar correctamente las reglas de gramática.

2. Comunicación formal-oral: el gerente de proyecto debe tener la habilidad de presentar un tema oralmente ante una audiencia de involucrados en el proyecto – presentar el avance del proyecto a los patrocinadores, presentar issues, incidentes, problemas del proyecto, presentar temas especiales ante su equipo con la finalidad de involucrarlos y solucionar problemas. Dentro de la comunicación formal-oral también se encuentra la habilidad de coordinar reuniones efectivas.

3. Comunicación informal-escrita: el gerente de proyecto debe saber hacer buen uso de las últimas tecnologías para la comunicación escrita, sobre todo si el equipo del proyecto está disperso en diferentes edificios, ciudades o países. Mensajes de email, mensajería instantánea y otros medios tecnológicos: esta es la comunicación informal-escrita en un proyecto.

4. Comunicación informal-oral: charlar con su equipo en los pasillos más allá de dialogar en las reuniones formales, recopilar información caminando por la oficina, sostener reuniones informales, comidas, salidas con cualquier grupo e involucrados – todas estas son también formas de comunicación, a veces las más efectivas. Estos contactos sirven para crear una atmósfera de trabajo cómoda y productiva, para construir equipos y sobre todo para obtener información, feedback u opiniones acerca del proyecto.

En conclusión: es muy bueno si el gerente del proyecto es simpático, tiene carisma, “es un político”, pero el plano comunicativo en un proyecto requiere de estas cuatro combinaciones para que todo salga bien, para que la información fluya libremente hacia adentro y hacia afuera del proyecto. Si el gerente del proyecto conoce estos cuatro tipos de comunicación y tiene habilidades para desarrollar cada uno de ellos, obtendrá compromiso con el proyecto, identificación y participación de todo el equipo, patrocinadores y accionistas en general. Esto sin duda contribuirá al éxito del proyecto.

Mapa Conceptual

Bibliografía

•   LLEDO, Pablo. (Ed.). (2009) Director Profesional de Proyectos: como aprobar el PMP sin morir en el intento. (2a ed) Victoria, BC, Canadá: el autor 2009.

•   PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (2008). Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (Guía del PMBOK) (4to ed) Pennsylvania, USA: PMI, 2008.

“Los desafíos del Gerente de Proyectos en la selección de personal”

Ing. Eduardo Gómez Herrera

“Busco tres cosas a la hora de contratar a una persona. La primera es la integridad personal, la segunda es la inteligencia y la tercera, un gran nivel de energía. Pero si no tienes la primera las otras dos acaban matándote” dice Warren Buffett, director general de Berkshire Hathaway. Esto nos lleva a reflexionar sobre los desafíos que como Gerentes de Proyectos tendremos en la selección de personal.

El Siglo XXI se manifiesta por la necesidad de recurrir nuevamente a los seres humanos como elementos que piensan, sienten, se motivan y corrigen desvíos en la labor diaria del proyecto. Es por ello importante contar con un equipo de trabajo basado en la confianza, pues en ellos nos apoyaremos para desarrollar el propósito y objetivos planteados, Como futuros gerentes de proyecto, debemos contar con el mejor equipo de trabajo, el cual debe tener las cualidad apropiadas para así poder ejercer cada una de las actividades asignadas, además para moldearlos de la mejor manera y que produzcan con eficiencia en su trabajo y en su vida personal.

El Gerente de Proyectos debe observar a su grupo y tener el poder de convencimiento en ellos para quitarles todas aquellas actitudes que vayan en contra del ideal que se planteó y así puedan exteriorizar esa calidad y gran potencial que tienen para brindar una mejor actitud; de ahí que lo principal debe ser remover todo lo negativo y resaltar lo positivo que muchas veces no saben que lo poseen.

El líder desempeña labores de un escultor que elimina los trozos y malformaciones de sus esculturas de trabajo; el resultado final refleja su pensamiento y calidad además que nos permite ver la figura que él visualizó dentro de ella, la cual depende de la destreza con que fue forjada, para saber qué tan buena será al final. Asimismo los gerentes de proyectos realizan labores de pulido de su equipo de trabajo; la forma de cómo hacerlo es de lo que se trata este ensayo.

Para lograr formar un exitoso equipo de trabajo, lo primero que se debe tener claro y preparado antes de iniciar el proceso de reclutamiento es contar con el perfil de los puestos de trabajo y sus respectivos roles para cada una de las actividades. Es aquí donde inicia el desafio de la selección del personal.

La correcta definición de los roles para cada posición de trabajo nos lleva realizar un análisis intenso y exaustivo con el simple hecho y fin de determinar las cualidades correctas, competencias con las que debe contar la persona que se incorporará el equipo de trabajo; no obstante otro reto que se debe asumir como consecuencia de conformar un grupo, es lograr formar un equipo de trabajo.

Existen una diferencia que debemos de tener clara y además debemos aprender a reconocer: es entre Grupo de trabajo y Equipo de Trabajo “Grupo es un conjunto de personas que tienen características comunes y se reúnen para interactuar entre ellas; mientras que un equipo es un grupo en el cual las personas tienen habilidades complementarias, están comprometidas con un objetivo en común, con metas claramente definidas y con una forma de trabajar y accionar por la cual se sienten responsables”

Esta es una diferencia que hoy en día muchas personas dentro de un proyecto desconocen y creen que significan lo mismo.

El poder determinar la actividad correcta para el miembro correcto, es todo un arte que debemos de explotar en el momento de asignar responsabilidades a cada miembro, ya que debemos considerar las competencias de cada uno y saber las fortalezas y debilidades de cada miembro; este punto es un gran aporte al éxito que buscamos como Administradores de Proyectos.

Es importante poder llegar a un punto de entendimiento con las personas del equipo de trabajo, con respecto al establecimiento del horario, el cronograma de trabajo y la puntualidad.

Otro aspecto de suma relevancia es elaborar un plan de capacitación y desarrollo personal, el reto en este punto es poder lograr que los miembros del equipo estén anuentes al planteamiento y más aún que tomen el compromiso como su propio objetivo de crecimiento profesional.

Ahora bien, surgen varias interrogantes ¿Las personas son quienes se deben de adaptar a la metodología de trabajo del Gerente de Proyecto o será el Gerente quién debe de adoptar una metodología de trabajo con base el equipo de trabajo que tiene a su cargo?

¿Cuál de las partes es quien establece el ritmo de trabajo será el Gerente o los miembros del equipo de trabajo?

Como futuros Administradores de Proyectos nos vemos en la necesidad de estar en continuas negociaciones, ejerciendo poder de convencimiento, y es ahí donde debemos de lograr alcanzar nuestra mayor ventaja cuando estamos en la posición de formación de un equipo, pero no un equipo cualquiera sino un equipo verdadero de trabajo que sienta la pasión por su trabajo por su aporte y que sienta la satisfacción de haber logrado la meta establecida.

En conclusión desde ya tenemos grandes retos, por lo tanto debemos idear un mecanismo propio que nos identifique ante un equipo de trabajo, además ser personas abiertas a escuchar y reconocer cuando se comete un error.

Es importante también que como futuros Gerentes de Proyecto siempre vamos a enfrentar retos de todo tipo, para la cual debemos estar preparados al máximo para tomar una decisión y un camino correcto…

Bibliografía

a)    Material brindado por la universidad (Octubre 2011); El proyecto y el Gerente. Curso Planificación de los Recursos Humanos y la Comunicación.

b)    PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (2008). Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (Guía del PMBOK) (4to ed) Pennsylvania, USA: PMI, 2008.

Gestión de Recursos Humanos en la Administración de Proyectos

¿Planes o Personas?

Ing. Eduardo Gómez Herrera

“Busco hombres que crean que no hay cosas imposibles” dijo en su momento Henry Ford, refiriéndose al recurso humano que necesitaba para lograr sus proyectos.  En el momento actual en que la Gestión de Proyectos dejó de ser un juego de prueba y error para convertirse en un proceso científico y planeado, nos surge una  gran duda: los Recursos Humanos se estará convirtiendo en una simple técnica de planeamiento  o aún se enfocará a algo complejo e impredescible llamado “la Persona¨.

Al respecto nos basaremos en dos lecturas referentes de los Recursos Humanos a nivel de Proyectos, buscando entre sus similitudes y diferencias la respuesta a nuestra incógnita: el capítulo nueve de La Guía PMBOK y el capítulo nueve del libro Director Profesional de Proyectos del señor Pablo Lledó.

Las similitudes entre ambas ponencias, es que ambos tienen los mismos cuatro procesos de Gestión de los Recursos Humanos, con una estructura similar; mientras el PMBOK utiliza entradas, herramientas y salidas, Lledó parte de la interrogante “que necesito para empezar?” como entradas (PMBOK), herramientas y “que obtengo al final de proceso” como las salidas (PMBOK).

En la lectura de Lledó las actividades se encuentran seccionadas o unificadas de una manera diferente al PMBOK, pero coinciden en el fondo: por ejemplo en el Plan para Desarrollar el Plan de Recursos Humanos, mientras que el PMBOK hace un desglose de entradas, el documento de Lledó en el espacio “que necesito para empezar” solo indica un ítem, pero también indica que es necesario conocer a profundidad una serie de puntos (lo hace a manera de cuestionamiento) que al fin y al cabo es similar a los factores ambientales.

  

De acuerdo a ambos autores, tanto el PMBOK  como Pablo Lledó, la gestión de los recursos humanos se desarrolla principalmente durante las etapas de planeación y ejecución del proyecto, y contiene cuatro procesos principales:

1. Desarrollar el Plan de Recursos Humanos, donde debemos conocer cuáles son las necesidades en recurso humano (características de los puestos), para obtener un plan que indique características fundamentales sobre los recursos  de cuando y como serán usados e incluso la liberación de los mismos.

2. Adquirir el Equipo del Proyecto, enfocándose a conocer con qué contamos y qué debemos contratar, para tener el equipo de proyecto apropiado. Una vez con la nómina completa podemos poner nombres en nuestros organigramas y demás herramientas organizacionales, como los cronogramas de recursos, pero una cosa es el plan y otra lo que realmente conseguimos por lo cual hay que actualizar el Plan para la Dirección del Proyecto en caso de ser necesario.

3. Desarrollar el Equipo del Proyecto, una vez con nuestro equipo completo, conociendo la asignación del personal y el calendario de los recursos, debemos mejorar las capacidades individuales de los miembros y crear relaciones interpersonales del equipo formado, con lo cual se pretende formar un equipo unido, dinámico lo cual beneficia al proyecto, y para lo cual se realizan evaluaciones de desempeño y se actualizan los factores ambientales. 

4. Dirigir el Equipo del Proyecto, este proceso es el teje y maneje del proyecto, es supervisar el trabajo que se hace día a día y en el cual surgen problemas o conflictos que hay que solucionar.

Se presenta un mapa conceptual con los cuatro procesos mencionados, detallando los alcances y consideraciones de cada uno.

  

Para comenzar a desarrollar el plan de recursos humanos del proyecto se debe contar con los requerimientos/requisitos de recursos para cada actividad, los cuales forman parte del Plan de Gestión del Proyecto. Además se debe de tomar en cuenta los factores ambientales como relaciones informales y formales, diferencias culturales, tipos de poder de la organización, la distancia física entre personas, entre otros.

También se puede hacer uso de lo que el PMBOK nombra como activos de los procesos de la organización, que son básicamente plantillas o descripciones estándar que se pueden utilizar de proyecto a proyecto.

Estos activos de los procesos de la organización no son nombrados en el libro de Pablo Lledó, probablemente debido a que en la realidad las organizaciones que cuentan con políticas o cultura de manejo de proyectos son bastante pocas en comparación con las que no los usan.

Pablo Lledó hace hincapié en la importancia del liderazgo y la motivación. Un buen gerente de proyectos debe ser un buen líder; para lo cual debe de aplicar distintos tipos de liderazgo dependiendo de la etapa del proyecto y de la situación. Además, debe de conocer lo que motiva a cada uno de los miembros de su equipo para logre potenciar su desempeño y por ende el desempeño del equipo.

            Al final vemos grandes coincidencias entre ambas lecturas, en el fondo presentan los procesos de planeación necesarios bajo diferente presentación de los mecanismos para alcanzarlos.

  

No obstante, como Administradores de Proyectos, no podemos cometer el error de apegarnos a los mecanismos indicados de manera ciega y olvidarnos de que todo proyecto tiene un ingrediente fundamental en su planificación y ejecución: ¡el ser humano!

El ser humano, en la figura del gerente del proyecto y su equipo, es el responsable por la gestión de todas las dimensiones de un proyecto: técnica, planificada, humana y ética. No hace falta hablar sobre la importancia de la motivación, aquello que hace que el ser humano “actúe”.

Las teorías y técnicas para estimular e incentivar las personas incluyen las políticas de premiación, reconocimiento, desarrollo del equipo, remuneración y retención. Aunque cada gerente tenga su estilo particular, como un técnico de fútbol o un profesor, todos deben tener en mente que el desarrollo de los profesionales de su equipo de trabajo está directamente relacionado con las ganas, el deseo y la motivación individual. El PMBOK y Lledò nos dan guían, pero nosotros debemos tener la magia de combinarlas.

Como las personas son diferentes, cada una reacciona de forma distinta a un determinado estímulo. Sin embargo, cuando se trabaja en proyectos, el gerente puede asumir – con una baja probabilidad de error – algunas expectativas de los propios integrantes del equipo, como: ideas deben ser oídas y analizadas; todos son responsables por las actividades relacionadas al proyectos  y serán reconocidos por su desempeño (preferentemente en público, delante del equipo); habrá reorientaciones en caso de fallas; y que todos crezcan, desarrollando nuevas habilidades y conocimientos.

Es importante que el gerente perciba las realizaciones de su equipo, valorándolas, por ejemplo, mediante una cena de confraternización para celebrar una importante entrega de proyecto. Esto, además de la unión del equipo, traerá integración entre sus miembros. Premiar individualmente los profesionales por el desempeño, con criterio y justicia, creará un clima de confianza y permitirá la asimilación de la existencia de políticas de valoración profesional.

PMBOK o Lledó, dos enfoques con un fondo similar, que tiene validez si como Project Manager tenemos claro que no hay una receta única, sino que tenemos que insistir e insistir una y otra vez en conocernos a nosotros mismos, a nuestro equipo de trabajo y a cada uno como Persona. Como diría Woody Allen: “El 80% del éxito con las personas se basa simplemente en insistir”

MAPA CONCEPTUAL

Bibliografía

a)    LLEDO, Pablo. (Ed.). (2009) Director Profesional de Proyectos: como aprobar el PMP sin morir en el intento. (2a ed) Victoria, BC, Canadá: el autor 2009.

b)    PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (2008). Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (Guía del PMBOK) (4to ed) Pennsylvania, USA: PMI, 2008.