“Equipo de Alto Desempeño en Ciclismo, una analogía para aplicar en la Gerencia de Proyectos: No caemos, no desmayamos, como equipo siempre nuestra meta logramos”

Ing. Eduardo Gómez Herrera

Para quienes hemos practicado el ciclismo, sabemos que es apasionante, pero a la vez es un deporte muy duro.

La filosofía del ciclista es vencerse a sí mismo primero, segundo apoyar al grupo de compañeros y tercero luchar por el equipo hasta lo último. La lucha tiene que ser total, a su mente llegan toda clase de imágenes, las cuales tiene que conseguir descifrar debido aun con el cansancio y agotamiento que soporta la carrera, pero algo debe hacerte continuar, luchar por los objetivos del grupo de compañeros y el equipo.

Tomando en cuenta esto, nos avocamos a realizar una analogia entre la formación de un Equipo de Alto Desempeño de cliclismo y un Equipo de Alto Desempeño de un Proyecto, para encontrar guías que como Gerentes de Proyecto podamos aplicar. Imaginemos que somos el entrenador del equipo de ciclismo de cara a la participación en la tradicional Vuelta Ciclística a Costa Rica. 

  En el ciclismo, hemos observado como ha dejado una historia individual para segundo plano y ha emprendido una filosofía de trabajo colectivo y de equipo de alto desempeño, requiere del esfuerzo de la totalidad de los que componen el equipo. Las acciones de todos, con un espíritu cooperativo y armonizado, adquieren el desarrollo del sentido de pertenencia al equipo en función de tres momentos fundamentales de la carrera: (ataque), (defensa) y el cambio de una a otra posición (transición). De esta manera, el entrenador debe aplicar una serie de principios para conformar el Equipo de Alto Desempeño:

1. Define un objetivo. Necesitas fijar una meta, los pasos necesarios para llegar a ella y comunicar todo claramente y sin descuidar detalles. Recuerda que las metas deben ser específicas, medibles, realizables, realistas y con un plazo definido.

2. Busca a los integrantes correctos. El objetivo de trabajar en equipo es integrar personas con diferentes niveles de habilidad y experiencia para alcanzar una meta específica. Por eso, es clave que analices con detención qué habilidades y características personales debe tener cada integrante. No necesariamente necesitas a los mejores, sino a los correctos.

3. Crea una estructura de trabajo. Tu misión es liderar y, para hacerlo, necesitas apoyarte en una estructura que facilite la comunicación entre los miembros durante la carrera y el seguimiento de los compromisos adquiridos internamente.

4. Comunica con claridad. Tu equipo necesita saber hacia dónde va. Puede que tú lo tengas claro, pero preocúpate que todos también lo entiendan.

5. Forma líderes. Un buen equipo debe trascender y, para que esto pase, lo mejor que puedes hacer es formar líderes al interior del equipo. Eso es bueno para todos. Las 8 habilidades de un gran líder son: 1) Encontrar la estrategia que permita alcanzar la meta. 2) Detectar qué pasa fuera del equipo. 3) Recurrir al corredor correcto con las conductas correctas. 4) Aprender a juzgar a la gente. 5) Fomentar la coherencia. 6) Establecer metas correctas 7) Definir prioridades con precisión. 8) Anticipar las presiones sin afectar al grupo.

6. Delega y da poder de decisión. La mejor forma de controlar la evolución de un equipo es organizar reuniones (entrenamientos) periódicas (diarias, semanales, quincenales o mensuales) y facilitar que todos puedan compartir ideas. Debes entrenarlos para la acción.

7. Reconoce logros personales y grupales. Recompensa y celebra públicamente los éxitos individuales y colectivos. Recuerda que reconocer no es lo mismo que adular.

8. Fomenta la flexibilidad. Es en este punto donde sabrás si elegiste a los corredores correctos. Es frecuente que los objetivos planteados en el inicio cambien o se redefinan. Cuando esto pase, necesitas equipos flexibles formados por personas flexibles.

9. Entrega los recursos necesarios. Un buen equipo sabe exigir y un buen líder debe aprender a conceder. Recuerda que debes proveer todos los recursos necesarios, aunque no estés de acuerdo en todas las peticiones. Evalúa con tranquilidad y transfórmate en un facilitador.

         Como se aprecia un Equipo de Alto Desempeño tiene un liderazgo distributivo, en el cual el rol de líder es compartido por cada miembro para fortalecer la interdependencia y la toma de decisiones; se enfatiza tanto la responsabilidad individual en el logro de las actividades asignadas, como la responsabilidad mutua de cada miembro; tienen normalmente propósitos específicos, diseñados y trabajados por ellos mismos, que guían sus acciones; existe la figura sinérgica de productos colectivos del trabajo.

      Como vemos, hay una analogía a la hora de formar un equipo de alto desempeño para ciclismo, como para un proyecto. Tratemos de aplicar esos principios y lograremos potencializar el rendimiento y energía de nuestro equipo de trabajo: No caemos, no desmayamos, como equipo siempre nuestra meta logramos”

Bibliografía

LLEDO, Pablo. (Ed.). (2009) Director Profesional de Proyectos: como aprobar el PMP sin morir en el intento. (2a ed) Victoria, BC, Canadá: el autor 2009.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (2008). Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (Guía del PMBOK) (4to ed) Pennsylvania, USA: PMI, 2008

Gestión de Comunicación en la Administración de Proyectos: “Soy Gerente de Proyectos…debo ser un Político?”

Ing. Eduardo Gómez Herrera

Cuando se aborda el tema de la comunicación en la Administración de Proyectos, usualmente nos llegan mensajes como los siguientes:

“El gerente de proyecto tiene que dedicar 90% de su tiempo a comunicarse con todos los involucrados en el proyecto”.

“El gerente de proyecto no sólo tiene que tener habilidades técnicas, sino que también habilidades de comunicación”.

“El gerente de proyecto debe administrar, controlar, pero por sobre todo comunicar y comunicarse”..

Cuando las leemos esto, pensamos: “¿Entonces el gerente de proyecto tiene que ser alguien simpático, con carisma, con habilidades políticas?” “Oh no, tendré que convertirme en Político? “

Para resolver esta duda y comprender el proceso de la Comunicación en la Administración de Proyectos, nos avocamos a analizar y comparar la Gestión de las Comunicaciones del Proyecto desde la perspectiva del libro “Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos” (Guía del PMBOK) publicada por el Project Management Institute (PMI) [PMBOK] y el libro “Director Profesional de Proyectos: cómo aprobar el PMP sin morir en el intento” de Pablo Lledó.

Si bien es cierto que la estructura de ambos libros es similar, en el caso del capítulo 10, Pablo Lledó aborda los cinco procesos de Gestión de las Comunicaciones que  presenta el PMBOK, pero sin desarrollarlos.

Ambos coinciden en que la Gestión de las Comunicaciones del Proyecto
 consiste en la generación, recopilación, distribución, almacenamiento, recuperación y disposición final de la información del proyecto y se divide en 5 procesos principales, cada uno con una serie de herramientas para convertir las entradas (requisitos) en salidas (entregables de cada proceso).

 1. Identificar los interesados:
 Los interesados son uno de los elementos importantes y pueden tener un impacto positivo o negativo en los resultados del proyecto. La clave está en identificarlos correctamente y gestionar sus expectativas, lo cual asegura una buena parte del éxito del proyecto.

En la fase de iniciación del proyecto se definirá la matriz de interesados y las relaciones que se deben establecer con cada uno para poder influenciar en ellos para los intereses del proyecto.

2 Planificar las comunicaciones:
Durante la planificación del proyecto se definen las necesidades de información de cada uno de los interesados y la manera de abordar la comunicación con cada uno de ellos, en el formato adecuado, en el momento justo y con el impacto apropiado. El resultado del proceso será el Plan de Gestión de las Comunicaciones donde se definirá como se realizará la comunicación del proyecto, estableciendo responsabilidades, formatos, medios, destinatarios y recursos.

3 Distribuir la información:
Es el proceso mediante el cual se pone a disposición de los interesados la información que requieren de acuerdo a lo definido en el plan de gestión de la comunicación. 

El resultado del proceso son notificaciones a los interesados, presentaciones del proyecto, informes de desempeño y retroalimentación de los interesados a los miembros del equipo de proyecto.

4 Gestionar expectativas de los interesados:
Este proceso consiste en aplicar la estrategia de gestión de interesados para comunicarse (efectivamente) y trabajar en conjunto con ellos para solventar sus necesidades. El resultado del proceso son solicitudes de cambio, actualizaciones a los diferentes planes subsidiarios del proyecto, a la estrategia de gestión de interesados, al registro de incidentes y de interesados.

5 Informar desempeño:
Este proceso consiste en recopilar y distribuir la información del desempeño del proyecto, incluyendo informes de estado, mediciones de avance y proyecciones.

 Los resultados son informes de desempeño con información adecuada para cada audiencia, y solicitudes de cambio en forma de acciones correctivas para ajustar el desempeño futuro del proyecto al plan original, o bien acciones preventivas para reducir la probabilidad de incurrir en desempeño negativo.

Voviendo a la pregunta: el gerente de proyecto tiene que ser alguien simpático, con carisma, con habilidades políticas? En realidad cuando decimos que el gerente del proyecto debe tener habilidades de comunicación, nos referimos a comunicación en dos dimensiones: la primera comprende a la comunicación formal e informal, la segunda comprende a la comunicación oral y escrita. Estas cuatro combinaciones posibles nos definen aproximadamente qué tiene que hacer el gerente de proyecto en materia de comunicación.

1. Comunicación formal-escrita: el gerente de proyecto debe ser capaz de redactar documentos en forma clara y comprensible. También debe revisar y elaborar los documentos elaborados por su equipo. Y cuando decimos “documentos”, nos referimos a documentos electrónicos para entregar a patrocinadores, cliente o cualquier otro involucrado en el proyecto, nos referimos a presentaciones acerca de un tema del proyecto, memos, minutas de reuniones, etc. Y cuando decimos “saber redactar” nos referimos a elaborar oraciones claras y concisas, no tener faltas de ortografía, utilizar correctamente las reglas de gramática.

2. Comunicación formal-oral: el gerente de proyecto debe tener la habilidad de presentar un tema oralmente ante una audiencia de involucrados en el proyecto – presentar el avance del proyecto a los patrocinadores, presentar issues, incidentes, problemas del proyecto, presentar temas especiales ante su equipo con la finalidad de involucrarlos y solucionar problemas. Dentro de la comunicación formal-oral también se encuentra la habilidad de coordinar reuniones efectivas.

3. Comunicación informal-escrita: el gerente de proyecto debe saber hacer buen uso de las últimas tecnologías para la comunicación escrita, sobre todo si el equipo del proyecto está disperso en diferentes edificios, ciudades o países. Mensajes de email, mensajería instantánea y otros medios tecnológicos: esta es la comunicación informal-escrita en un proyecto.

4. Comunicación informal-oral: charlar con su equipo en los pasillos más allá de dialogar en las reuniones formales, recopilar información caminando por la oficina, sostener reuniones informales, comidas, salidas con cualquier grupo e involucrados – todas estas son también formas de comunicación, a veces las más efectivas. Estos contactos sirven para crear una atmósfera de trabajo cómoda y productiva, para construir equipos y sobre todo para obtener información, feedback u opiniones acerca del proyecto.

En conclusión: es muy bueno si el gerente del proyecto es simpático, tiene carisma, “es un político”, pero el plano comunicativo en un proyecto requiere de estas cuatro combinaciones para que todo salga bien, para que la información fluya libremente hacia adentro y hacia afuera del proyecto. Si el gerente del proyecto conoce estos cuatro tipos de comunicación y tiene habilidades para desarrollar cada uno de ellos, obtendrá compromiso con el proyecto, identificación y participación de todo el equipo, patrocinadores y accionistas en general. Esto sin duda contribuirá al éxito del proyecto.

Mapa Conceptual

Bibliografía

•   LLEDO, Pablo. (Ed.). (2009) Director Profesional de Proyectos: como aprobar el PMP sin morir en el intento. (2a ed) Victoria, BC, Canadá: el autor 2009.

•   PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (2008). Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (Guía del PMBOK) (4to ed) Pennsylvania, USA: PMI, 2008.

“Los desafíos del Gerente de Proyectos en la selección de personal”

Ing. Eduardo Gómez Herrera

“Busco tres cosas a la hora de contratar a una persona. La primera es la integridad personal, la segunda es la inteligencia y la tercera, un gran nivel de energía. Pero si no tienes la primera las otras dos acaban matándote” dice Warren Buffett, director general de Berkshire Hathaway. Esto nos lleva a reflexionar sobre los desafíos que como Gerentes de Proyectos tendremos en la selección de personal.

El Siglo XXI se manifiesta por la necesidad de recurrir nuevamente a los seres humanos como elementos que piensan, sienten, se motivan y corrigen desvíos en la labor diaria del proyecto. Es por ello importante contar con un equipo de trabajo basado en la confianza, pues en ellos nos apoyaremos para desarrollar el propósito y objetivos planteados, Como futuros gerentes de proyecto, debemos contar con el mejor equipo de trabajo, el cual debe tener las cualidad apropiadas para así poder ejercer cada una de las actividades asignadas, además para moldearlos de la mejor manera y que produzcan con eficiencia en su trabajo y en su vida personal.

El Gerente de Proyectos debe observar a su grupo y tener el poder de convencimiento en ellos para quitarles todas aquellas actitudes que vayan en contra del ideal que se planteó y así puedan exteriorizar esa calidad y gran potencial que tienen para brindar una mejor actitud; de ahí que lo principal debe ser remover todo lo negativo y resaltar lo positivo que muchas veces no saben que lo poseen.

El líder desempeña labores de un escultor que elimina los trozos y malformaciones de sus esculturas de trabajo; el resultado final refleja su pensamiento y calidad además que nos permite ver la figura que él visualizó dentro de ella, la cual depende de la destreza con que fue forjada, para saber qué tan buena será al final. Asimismo los gerentes de proyectos realizan labores de pulido de su equipo de trabajo; la forma de cómo hacerlo es de lo que se trata este ensayo.

Para lograr formar un exitoso equipo de trabajo, lo primero que se debe tener claro y preparado antes de iniciar el proceso de reclutamiento es contar con el perfil de los puestos de trabajo y sus respectivos roles para cada una de las actividades. Es aquí donde inicia el desafio de la selección del personal.

La correcta definición de los roles para cada posición de trabajo nos lleva realizar un análisis intenso y exaustivo con el simple hecho y fin de determinar las cualidades correctas, competencias con las que debe contar la persona que se incorporará el equipo de trabajo; no obstante otro reto que se debe asumir como consecuencia de conformar un grupo, es lograr formar un equipo de trabajo.

Existen una diferencia que debemos de tener clara y además debemos aprender a reconocer: es entre Grupo de trabajo y Equipo de Trabajo “Grupo es un conjunto de personas que tienen características comunes y se reúnen para interactuar entre ellas; mientras que un equipo es un grupo en el cual las personas tienen habilidades complementarias, están comprometidas con un objetivo en común, con metas claramente definidas y con una forma de trabajar y accionar por la cual se sienten responsables”

Esta es una diferencia que hoy en día muchas personas dentro de un proyecto desconocen y creen que significan lo mismo.

El poder determinar la actividad correcta para el miembro correcto, es todo un arte que debemos de explotar en el momento de asignar responsabilidades a cada miembro, ya que debemos considerar las competencias de cada uno y saber las fortalezas y debilidades de cada miembro; este punto es un gran aporte al éxito que buscamos como Administradores de Proyectos.

Es importante poder llegar a un punto de entendimiento con las personas del equipo de trabajo, con respecto al establecimiento del horario, el cronograma de trabajo y la puntualidad.

Otro aspecto de suma relevancia es elaborar un plan de capacitación y desarrollo personal, el reto en este punto es poder lograr que los miembros del equipo estén anuentes al planteamiento y más aún que tomen el compromiso como su propio objetivo de crecimiento profesional.

Ahora bien, surgen varias interrogantes ¿Las personas son quienes se deben de adaptar a la metodología de trabajo del Gerente de Proyecto o será el Gerente quién debe de adoptar una metodología de trabajo con base el equipo de trabajo que tiene a su cargo?

¿Cuál de las partes es quien establece el ritmo de trabajo será el Gerente o los miembros del equipo de trabajo?

Como futuros Administradores de Proyectos nos vemos en la necesidad de estar en continuas negociaciones, ejerciendo poder de convencimiento, y es ahí donde debemos de lograr alcanzar nuestra mayor ventaja cuando estamos en la posición de formación de un equipo, pero no un equipo cualquiera sino un equipo verdadero de trabajo que sienta la pasión por su trabajo por su aporte y que sienta la satisfacción de haber logrado la meta establecida.

En conclusión desde ya tenemos grandes retos, por lo tanto debemos idear un mecanismo propio que nos identifique ante un equipo de trabajo, además ser personas abiertas a escuchar y reconocer cuando se comete un error.

Es importante también que como futuros Gerentes de Proyecto siempre vamos a enfrentar retos de todo tipo, para la cual debemos estar preparados al máximo para tomar una decisión y un camino correcto…

Bibliografía

a)    Material brindado por la universidad (Octubre 2011); El proyecto y el Gerente. Curso Planificación de los Recursos Humanos y la Comunicación.

b)    PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (2008). Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (Guía del PMBOK) (4to ed) Pennsylvania, USA: PMI, 2008.